一、項(xiàng)目背景：

     經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，某企業(yè)已經(jīng)成長(zhǎng)為一家以生化制藥為主，醫(yī)藥關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)橫向發(fā)展的多元化綜合企業(yè)。擁有下屬12加分子公司，2018-2021的年度增長(zhǎng)率分別-63%-54%，年度復(fù)合增長(zhǎng)將近50%。產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)披露：2015年全球醫(yī)藥市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到10,690億美元，2010年至2015年間的復(fù)合增長(zhǎng)率約為6.2%。2021年全球藥品市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到1.5萬(wàn)億美元，2016年至2021年的復(fù)合增長(zhǎng)率將保持在4-7%之間。那么如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)？影響目標(biāo)的因素在哪里？

隨著企業(yè)的發(fā)展一抓就死、一放就亂、拖延推諉、執(zhí)行力差、規(guī)模增加利潤(rùn)下降等諸多矛盾凸顯。尤其是子公司逐步增加、產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展和裂變的情況下，各分子公司既各自為政，又各自為戰(zhàn)，盈利狀況不佳，集團(tuán)輸血嚴(yán)重。削弱了上市公司的資本力量，呈現(xiàn)出1+1小于1的尷尬局面。

      戰(zhàn)略不是孤立的，是系統(tǒng)問(wèn)題。戰(zhàn)略目標(biāo)的確立是一個(gè)組織成熟發(fā)展的項(xiàng)成果。戰(zhàn)略的根本是研究增長(zhǎng)和增長(zhǎng)方式，我們用什么樣的方式、什么樣的路徑達(dá)成企業(yè)利潤(rùn)的可持續(xù)增長(zhǎng)，以及組織發(fā)展可承接梯隊(duì)的建設(shè)。

       建立以集團(tuán)化戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，子公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)為策略，實(shí)現(xiàn)體系化、制度化、流程化的集團(tuán)管控模式是該企業(yè)發(fā)展的根本。體系化運(yùn)作不會(huì)單單依靠某一個(gè)能人或團(tuán)隊(duì)的力量，而是采用集團(tuán)化上下聯(lián)動(dòng)，相互監(jiān)督的機(jī)制。融入多勞多得的激勵(lì)機(jī)制，改變拖沓推諉、不執(zhí)行、不授權(quán)的低效無(wú)序局面。

二、核心需求：

1、建立適合該企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)需要的集團(tuán)管控模式

2、建立集團(tuán)與各分子公司的組織、授權(quán)、治理機(jī)制

3、完善集團(tuán)與各分子公司的經(jīng)營(yíng)流程與制度體系

三、結(jié)解決方案：

1.對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行梳理：

2、明確企業(yè)的發(fā)展階段，確定管控模式模型：

3、設(shè)定公司治理結(jié)構(gòu)和模型：

4、完善企業(yè)的流程制度和內(nèi)控體系：

四、項(xiàng)目成果：

五、客戶(hù)反饋：

經(jīng)過(guò)優(yōu)仕咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的梳理和輔導(dǎo)，公司在集團(tuán)及分子公司的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)管理上得到了有效的控制和提高，業(yè)績(jī)按照預(yù)期增速推進(jìn)，各分子公司都變成了獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，集團(tuán)利潤(rùn)和上市公司利潤(rùn)得到了有效的保障與提升。